中国の服装のブランドの李寧はどこで負けますか？

成功的服装企業の競争優位は二つのソースにほかならない。魂のデザイナーが駆動するか、消費者が洞察して駆動する。前者はゼニア、D&Gなどのデザイナーブランドを代表とし、後者はZARAやユニクロなどの小売ブランドを代表として、効率的な価値チェーンで運営し、正確でタイムリーな消費者の洞察で勝利しました。

圧倒的多数の中国服ブランドは上記の二つの要素を備えておらず、いわゆる「高い知名度と高いチャネル浸透率」を構築することによって過去一二十年の成功を収めています。

このようなモデルは主要商品の設計をサプライヤーに任せ、自身はメディアでの広告投入に専念し、ディーラーと店舗の開拓を大挙して販売の急速な成長を遂げています。初期には、このモデルは確かに設計、開発、販売ネットワークのコストを節約し、当時の消費者の「知名度」に対する単一の追求に適合していた。しかし、このような発展パターンは今は続きにくいです。

消費者の方面から言って、中国の消費者の服装の消費観と品位は次第に国際と統合します。国際ブランドの大規模な進出、中国の消費者の海外旅行が日増しに普遍的になり、情報化のプラットフォームの加速的な伝播によって、本土ブランドのブランドレベルでの操縦可能な空間がますます小さくなっている。

消費者も広告などのオンラインマーケティングを単純に信じるのではなく、商品や店舗、サービスなどの多方面でブランドの個性や位置づけが明確に一致して伝わるかどうかに敏感になります。これらの変化によって、本土ブランドは突然「気候風土になじまない」となり、デザインと個性を強調し、しかも価格も絶えず探る国際ブランドとの競争の中で劣勢にある。

一方、マクロ経済が減速するにつれて、長い間蓄積されてきたビジネスモデルの問題も明らかになった。まず、アパレル企業は同店の成長が鈍化するという課題に直面している。過去10年間、中国の主要本土のスポーツウェアは上場などで十分な資金を得て、大規模な広告、ディーラーと店を発展させて急速な拡大を実現しました。

しかし、最近の2年間のスポーツウェア業界は全体的に滑り落ちています。除算李寧また、361°会社は2011年11～12月の販売が急転直下し、第4四半期のルート在庫比率は4.2倍に上昇し、新規店舗数も有史以来最低となりました。安踏2010年の純増門店は958店で、2011年は229店しかないです。ピッカーの売上高は一桁の伸びを見込んでいます。以前に投資を準備していた三箇所の生産拠点は減速建設し、700店舗の開店と同時に約500店を閉鎖する計画です。

第二に、在庫が急増しています。李寧会社は2012年半の年報によると、今年6月30日現在、会社の在庫は11.38億元で、在庫回転日数は前年同期の72日間から95日間に増加した。

服装業と上流紡績業を含む80社の上場会社は半年の在庫を合わせて671.66億元に達しました。服装業界だけを見ても、アゴ、アズキの株式、国際華集団、アメリカ服や森馬服など11社の在庫は10億元を超えています。

在庫問題が深刻な背景には、本土の服装業界の発展の持病がある：製品同質化が深刻で、ブランド優勢が明確ではなく、代替性が強い；産業チェーンが長すぎてブランドの端末消費者に対する把握不足を引き起こし、産業チェーン端末の需要変動が上流で倍に拡大されている。

第三に、H&MとZARAに代表されるファストファッション経営モデルが急速に成長している。今年の初めから、国際ファッションブランドは中国市場を占拠するスピードを加速しました。中国のファッションアパレル業界では、生産販売比が60%～70%の水準を維持していますが、ZARAの生産販売比は85%以上で、在庫圧力はほとんどありません。

クイックファッションモデルをコピーするのは簡単ではないです。クイックファッション統合プラットフォームは強力な運営マシンであり、消費者からの洞察、製品の設計、販売、マーケティング、サプライチェーンの小売管理の5つの一環を含みます。

消費者の洞察の段階で、店長はより多くの政策決定権を持っています。店舗に入ることと販売する製品の流れを厳格に管理して、持続的に取引先の動向を追跡しています。

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製品の設計の一環で、ブランドは既存の布地、紡糸と飾り物によって新製品を開発し、店長の意見を聞きながら、複数の製品シリーズを開発します。

販売とマーケティングは緊密に設計と生産の仕事の流れを結び付けて、できるだけ方策決定の制定時間を短縮します。柔軟なサプライチェーンと新しいサプライヤー関係を確立し、同時に迅速でファッション的なサプライチェーンと伝統的なサプライチェーンを管理します。

最後の小売管理部門では、ブランドはより多くの管理が必要な在庫の「パイプ」を備えており、より正確な予測能力と商品の補充モデルを備えており、同時に店舗の配送頻度を高めることができます。ディーラーなどがないため、ファストファッションブランドの低価格は本土ブランドにも衝撃を与えた。

第四に、ショッピングモールの重要性が徐々に増加している。現在、デパートの頻繁な割引キャンペーンは、専門店などのチャネルに衝撃を与え、メーカーが小売価格を統一できなくなりました。これはメーカーの価格戦略と利潤率に深刻な影響を与えている。

最後に、中国の衣料品のネット通販は全体のアパレル市場の比率を占めてさらに高まります。これは伝統的な服装企業にとって大きな脅威となりました。

　　どうやって自分を救いますか

成功したアパレル企業のビジネスモデルは、過去から外部市場駆動の初級段階に重点を置いており、お客様の体験に基づいて、競争相手の評価と自分の能力/コストを合わせて総合的に判断するビジネスモデル競争段階に転換しました。

相対的に成功したブランドを見ると、その共通点は、差別化戦略要素を十分に利用して競争することです。

具体的には、まず、アパレル企業は長い産業チェーン（ブランド商-加盟業者-ディーラー-消費者）から解放され、産業チェーンを通じて、適切な直営比率を増加し、維持し、仮想在庫管理モードを実現する。

次に、過去の消費者に対する理解不足の状況を転換し、徐々に消費者の細分化と価値の訴えを明らかにする。

再度、製品の「一棚卸品」の構造を変えて、異なる顧客グループのために設計された異なる製品を提供して、消費者の細分市場を明確に理解する前提の下で、目標の取引先グループのために差異化された製品を設計します。競合品と差異化競争を形成し、業界の高在庫レベルの負の影響を最小限に抑える。

最後に、先進的な小売管理を導入し、同じツールで卸売業務を管理し、科学的なデータ分析を基礎としたツールを利用して注文と商品を補充する戦略を制定する。

直営店システム内でVMI（Vendor Managed Inventtory）の仕組みを整え、システム内で商品の調達を行う。次第にVMIモードを加盟商と販売店のシステムに広めます。

特に、衣料品企業も先物の経営方式からインスピレーションを汲み取り、現物先物混合経営の方式に転入して在庫問題を管理することができます。

高級品の業界を例にとって、品類の組み合わせの需要に基づいて、サプライチェーンと製品シリーズを細分して、それによって供給の広さと深さを増加して、顧客の流れを高めて、毎シーズンの店の訪問回数、販売回数と平均の売上高を上げて、品薄の状況は不規則からコントロールに変えられます。

もちろん、服装企業の「自助」にはプロセスが必要であり、合理的な成長目標を制定する必要がある。現在のところ、衣料品の消費は長期的に低成長期に入るかもしれません。ルートの浸透は一定の限度に達しています。企業はより理性的に将来の成長目標を予測する必要があります。